现代企业管理是全方位、全过程的管理，但归根结底是对人的管理，因为企业的一切经营管理都是通过人活动来实现的。因此，人力资源管理在激烈的市场竞争中对企业管理来说就处于重中之重的地位了。

      我认为要做好人力资源管理，首先一个前提就是人力资源经理人必须具备良好的职业素质（如优秀的个人品质、健康的职业心态、强烈的敬业精神和敏锐的洞察眼光等）和人力资源管理能力暨根据企业发展制订人才规划，培养企业需要的人才，制订合适的用人机制、竞争机制、激励机制及绩效评估机制等，以此为企业留住人才，吸引优秀人才，淘汰不合格人才，同时还应具备其它相关能力（如协作沟通能力、应变与危机处理能力、战略管理及经营决策能力等），才能跟上时代的步伐，才能适应社会进步的需要，也才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

     其二，在谈到人力资源管理上，我认为还存在以下几个问题：1、人力资源流通不畅。俗语说：“流水不腐”，一个企业，要保证人力资源的合理流动，让人事管理满足最佳的动态适应原则，才能使人力资源适应企业的总体竞争战略要求。拿我们华天集团来说，酒店业是企业的主业，未来的经营战略目光使得酒店业发展迅猛，但新的酒店开业，很多管理制度属照搬照学《华天管理模式》的老做法，因此人力资源流动不畅的问题还未得到根本上的改善。一是人员的流动量不平稳，时高时低，波动较大，尤其是旺季时，必然会因为人员变动过大、新员工比例增高而大大影响对客服务质量。二是酒店主动通过管理手段使其流动的情况较少。我认为，企业最佳的人员流动应是通过企业内部人才竞争机制来实现的，而不是通过员工的自动辞职来迫使人事上招聘补缺而形成的被动应付式的人员流动。因为这种情况的发生，在人力资源管理上较多的不是对人员的主动提拔晋升，而是被动的插缺补漏，会时而造成人才溃泛，后备不足。另外，被动的人才流动状况往往会使企业感动“人才饥荒”，会使那些本该淘汰的平庸者一次次躲过“被流动”的机会，而能永守其位，最后企业便会进入人才流动的恶循环之中，出现“智者走，庸者留”的局面。2、薪酬管理制度单一化。一是在岗位工资中，只以“一职一薪”为根本，而缺乏对技能职称工资级别的设置，达不到促进全员岗位练兵，提供技能职称的最佳作用。在很多高星级酒店，员工乐于争相考级考证，因为员工职称的提高，不仅对酒店服务质量有较大的提高，而且对酒店品牌的提升也大有帮助。二是在补发工资中，未体现出有关特殊津贴，显得“人情味”不够重。如没有设置夜班员工的夜班津贴。这样在员工心中，会认为企业在对“以人为本”、“员工第一”等观念体现不足。三是管理人员的薪酬不平等。在同样付出的情况下，薪酬应是同等的，才能更有效的激发上进动力。3、科学的绩效考核体系未健全。一是对管理者的“绩”难以用同一标准来评价。如客房要以部门“收入”来定“绩”的话，那么工程部只能用设备完好率来定“绩”，而客房部的经营状况又主要取决于营销部的销售业绩，工程部的设备完好率又主要取决于客房部等使用部门的爱护维护状况，因此该体系还有待健全。

      其三，解决人力资源管理问题的主要策略。常德华天通过6年的摸索，结合酒店经营发展的总体战略，提出了“要应变市场竞争，延伸华天品牌服务，必须先造就人才”的经营理念。同时引入科学人力资源管理方法，在近两年内建立了一套完善的“用人机制、分配机制、培训机制、激励机制、评价机制”，最大限度地调动员工的工作热情和积极性，为企业应对市场竞争服务。1、在“用人机制”方面，牢固树立“尊严至上”的理念，以各种方式去尊重员工、热爱员工、培训员工、凝聚员工，再通过有效的激励淘汰措施，建立起“能者上、平者让、庸者下”的一种竞争公平、任人为贤的科学用人机制。（1）从酒店内部提拔人才。根据内部培养和选拔体系，按照人力资源开发的总体战略，有针对性的对个别或一批人员进行着力培训和重点培养，使酒店各重要岗位和管理岗位形成一种模糊意义上的“双编”格局，保证充分的后备人才资源。同时使各岗位间均形成一种阶梯式的人才接替链，保证人才资源不断层。如当某个位置出现空缺后，酒店可以从容地将原替补位置上的人员提拔上来，工作不会出现脱节。同时还拓宽多渠道人才选拔，如从人才市场招聘、其它酒店挖人等；（2）实施合理的人才配置。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放在合适的岗位，实现人才的合理配置，同时为提升员工心理平衡造成的对工作热情的影响，充分挖掘酒店现有的人才资源；（3）保证科学公平的竞争环境。用人机制的一个根本点就是要解决“是否会用人”、“是否能留人”、“是否能发展人”的问题，归根到底就是要解决一个竞争机制的问题。如果没有科学公平的竞争机制，勤人会变懒、能人可变庸，企业自然就会面临“招不到人”而不能适应激烈的市场竞争等恶行循环中，因此，酒店在人力资源管理上从以下几个方面下了功夫：一是竞争上岗。首先制订了各个岗位的《职责与标准》，然后针对每个岗位，在酒店内实行竞争上岗，按绩录取，能者先上，给肯干的人提供岗位，给能干的提供机会，对重要岗位实行“不重关系重需要、不重资力重能力、不重身份重业绩”的用人原则，不拘一格的纳才用贤；二是末位淘汰。为避免因在一个岗位上干久了会出现“岗位疲劳”现象，酒店在一定周期内，对同一岗位或同一职级的员工（包括管理人员）实行岗位竞赛，采取末位淘汰的方式，从而确保酒店服务质量，提高酒店声誉；三是描绘远景。通过企业文化宣传，让员工了解酒店发展目标和经营战略，给员工描绘出共同愿景，让员工乐于奉献，自觉加入到激烈的市场竞争行列之中。2、在培训机制方面通过调查、收集并分析酒店人力需求，参照其它连锁酒店和同行业的培训经验，制定相应的培训计划，反馈培训效果，不断总结人力资源开发的成功经验和失败教训。一是培训坚持全员化，给新员工以新鲜血液，给老员工更新陈旧知识，给管理人员吸收他人所长；二是坚持长期化；三是培训与发展相结合，把对员工的培训与个人的发展联系起来，通过培训让员工了解酒店的发展计划和战略目标，将员工引导到企业的大愿景上来，推动企业共同进步。当然要做好科学的培训机制，各个环节的培训必须紧密结合，缺一不可。如新员工入店后的递进式岗位培训、业务技术的专题培训、横向岗位交叉培训、管理知识培训、送外进修、培训检核、技能比武等。3、在激励机制方面，一是建立了一套完善的绩效考核体系，使员工为了追求更大的个人效益，而不断的超越自我，创造更大的业绩。这方面着重抓好浮动工资的管理；二是在激励中引入了难度系数。如营销代表的提成工资，当一位营销代表业绩在10万元以内，只要他们稍作勤奋就能达到，但要使业绩在15-30万乃到40万范围内，就必须付出超常的努力才行，所以15万元时的提成要比10万元时的提成比例大，这样的激励才会切实有效；三是通过评选“季度员工、年度优秀员工、钻石员工”等方式方法，对员工的表现给予一定的嘉奖，使他们向自己的人生奋进目标更加靠近；四是加强企业文化宣传。企业文化的激励体现在精神层面上，也可以说是“软激励”，它强调的是企业理念和企业精神，为此，酒店成立了宣传报道通讯小组，通过弘扬企业的优秀文化和优秀的个人价值取向，推动了企业价值与人个价值的相吻合，构成一种适合人才发展的“绿色通道”，使酒店在运作中创造出了一种人才辈出的环境，彰显企业文化无穷魅力。

当然还有评价机制和分配机制，在企业顺应市场竞争面前同等重要。

      因此，企业要完成上述“五项机制”的实施，就必须健全人力资源部组织机构，明确职责和责任，细化每个步骤和环节，以保证公正、公平性，以此为企业挖掘人才、运用人才并培养人才、提高企业员工的素质，服务于企业的经营与发展，在激烈、残酷的市场竞争面前，更好的定位，让企业永远立于不败之地。